Diversiteit en inclusie: Eénderde van de bedrijven doet alleen wat moet 

In 2022 deed Harvard Business Review samen met Future Forum onderzoek naar de DEI-prestaties van meer dan tienduizend kennisintensieve bedrijven. Wat blijkt: bijna een derde van de ondervraagden geeft aan dat hun bedrijf alleen doet wat wettelijk vereist is. En dat terwijl wereldwijd de aandacht voor DEI op dat moment levendig en actueel was.  
R2206F_HALSALL_A-1900x2257

In 2022 deed Harvard Business Review samen met Future Forum onderzoek naar de DEI-prestaties van meer dan tienduizend kennisintensieve bedrijven. Wat blijkt: bijna een derde van de ondervraagden geeft aan dat hun bedrijf alleen doet wat wettelijk vereist is. En dat terwijl wereldwijd de aandacht voor DEI op dat moment levendig en actueel was.  

We zijn nu in 2024, en de wind die DEI in de rug had gekregen, lijkt te draaien. Gelukkig zijn er veel organisaties die inmiddels hebben besloten dat zij juist nu werk willen maken van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid. Goed om te weten welke stappen je als bedrijf nog kunt zetten; één van de manieren waarop je dit kunt vaststellen, is de beschrijving van HBR van de stadia van verankering van DEI in organisaties. 

In welk stadium verkeert jouw bedrijf? Welke van de genoemde vragen gaan jullie elkaar stellen?  Laat het ons weten! 

Stadium 1: Bewust 

Bedrijven worden zich vaak bewust van het belang van DEI door een gebeurtenis die hen wakker schudt, zoals een rechtszaak of een maatschappelijke crisis. Deze bewustwording kan leiden tot een oprechte wens om verandering te omarmen. 

Bedrijven in dit stadium vallen vaak in twee categorieën: gevestigde organisaties die DEI nooit prioriteit hebben gegeven, of start-ups die gefocust zijn op overleven en nog geen sterke HR-praktijken hebben. Na zo’n moment doen ze vaak als eerste stap publieke uitspraken over hun DEI-intenties. Maar om echt een basis te leggen, zal er ook meteen interne reflectie moeten plaatsvinden, vooral binnen het leiderschapsteam.  

In plaats van brede, ambitieuze uitspraken te doen, kunnen ze zich beter richten op haalbare, gerichte doelen. Leiders kunnen zichzelf daartoe de volgende vragen stellen: 

– Waarom is DEI persoonlijk belangrijk voor ons? Het begrijpen van de persoonlijke ervaringen van collega’s met diversiteit of discriminatie legt de basis voor verdere strategie en communicatie over DEI. 

– Waar willen we naar toe? Het formuleren van een gezamenlijke visie voor DEI helpt bij het bepalen van de richting. Leiders moeten overeenstemming bereiken over specifieke doelen, zoals een meer diverse medewerkerspopulatie, of het veranderen van de bedrijfscultuur. Voor bedrijven die net beginnen, is een duidelijk, tactisch doel cruciaal. 

Stadium 2: Voldoen aan wet- en regelgeving (compliant) 

In het compliant-stadium voldoen bedrijven aan wettelijke en branche-vereisten voor diversiteit, zoals antidiscriminatiewetgeving. Dit kan voortkomen uit juridische verplichtingen of vrijwillige naleving omdat concurrenten het ook doen: “We doen DEI omdat het moet.” Hoewel bedrijven in dit stadium voldoen aan de regels, betekent dit niet altijd dat hun DEI-initiatieven volwassen of strategisch geïntegreerd zijn. 

Ongeveer een derde van de bedrijven bevindt zich in deze fase. Zorgwekkend is dat zij er vaak in blijven hangen.  

Compliance kan nuttig zijn omdat regelgeving inderdaad concrete richtlijnen en doelen biedt, bijvoorbeeld wat betreft selectiecriteria en trainingsprogramma’s. Echter, ook hier geldt weer: dit te doen zonder de noodzakelijke interne reflectie, brengt geen echte culturele veranderingen teweeg. Het resultaat kan zijn dat deze bedrijven niet optimaal de voordelen van diversiteit benutten, en de kans is groot dat er voor dit beleid geen steun is van medewerkers uit minderheidsgroepen. 

Om verder te komen dan compliance moeten bedrijven zich richten op eigen DEI-doelen, die via interne reflectie gesteld worden, en die integreren met andere bedrijfsdoelen. Daarbij is het cruciaal dat met name hoger leidinggevenden gaan inzien hoe DEI kan bijdragen aan de bredere missie en doelen van de organisatie.  

Stadium 3: Tactisch 

In het tactische stadium hebben organisaties de puur formele vereisten aan diversiteit, gelijkheid en inclusie (DEI) achter zich gelaten, en richten ze zich op het uitvoeren van eigen DEI-initiatieven, vaak van onderaf. Dit kan inhouden dat medewerkersgroepen eigen DEI-processen opzetten, zoals richtlijnen voor het omgaan met micro-agressies of het aanstellen van ‘devil’s advocates’ in vergaderingen om diverse meningen een plek te geven. Hoewel er soms ook top-down-initiatieven zijn, zoals het vieren van Pride Month, zijn deze vaak afhankelijk van individuele managers. 

Bedrijven in deze fase missen vaak een strategische DEI-aanpak die het hele bedrijf stuurt. De inspanningen hebben minder samenhang; er is succes in sommige delen van de organisatie en in andere gebeurt er weinig. Leiders moeten stilstaan bij de volgende vragen: 

– Wat is onze strategie? Tip: ontwikkel een overkoepelende DEI-strategie met prioriteiten die aansluiten bij korte- en langetermijndoelen. 

– Waar moeten we standaardiseren? Tip: leer van afdelingen die vooruitgang hebben geboekt en pas hun beleid in andere delen van de organisatie toe. 

– Hoe verbinden we DEI-werk in de hele organisatie? Tip: zorg voor een feedbackloop tussen medewerkers, managers en hoge leidinggevenden om culturele obstakels te overwinnen en verantwoordelijkheid te delen. 

– Wat is onze invloedssfeer? Tip: onderzoek de impact van discriminatie op interne en externe belanghebbenden, en zoek manieren om ongelijkheden te verminderen en inclusie te bevorderen. 

Stadium 4: Geïntegreerd 

In het geïntegreerde stadium zijn top-down en bottom-up benaderingen samengebracht. DEI is verweven met alle aspecten van de organisatie, die zo een cultuur van inclusie heeft ontwikkeld en zich bezighoudt met discriminatie en ongelijkheid, zowel intern als extern. 

Bedrijven in dit stadium zijn hier gekomen door experimenteren en leren. Ze zijn bereid (geweest) om een andere aanpak te kiezen als iets niet werkt. Deze bedrijven Om verder te gaan naar een duurzaam stadium, moeten leiders: 

– Systemen en structuren creëren die DEI integreren in de dagelijkse werkpraktijk van het bedrijf, zodat het voortduurt na de huidige leiders of marktomstandigheden. 

– De status quo bevragen, en regelmatig de effectiviteit van hun DEI-inspanningen evalueren. 

Stadium 5: Duurzaam 

Organisaties in het duurzame stadium hebben DEI diep verankerd in hun bedrijfs-DNA. Hun DEI-inspanningen weerstaan economische schommelingen en veranderingen in management. Ook kijkt het bedrijf expliciet en voortdurend naar wat er nog verbeterd kan worden.  

DEI-werk is nooit klaar. Zelfs bij een organisatie die systemen en structuren heeft waarmee aandacht voor DEI ook bij verandering gewaarborgd blijft, is waakzaamheid geboden.  

Word geïnspireerd​

Bekijk alles
Ervaringen
addam
Oud-deelnemer Adam kwam langs bij ons op kantoor. Jaren geleden leerde hij zijn mentor Jaap kennen via Giving Back, en tot op de dag van vandaag hebben ze nog steeds een sterke band. Adam werkt nu als piloot bij Emirates en vertelde ons hoe hij terugkijkt op zijn tijd bij Giving Back….
Ervaringen
IMG_5484 (1)
Onlangs hebben wij het genoegen gehad om mentor Mohamed Bokhizzou van Cargill en zijn mentee Betoel Al-Hassaan te interviewen. Ze delen hun kijk op diversiteit, inclusie en het Giving Back mentorprogramma. Betoel en Moh zijn aan elkaar gematcht in het Masterprogramma van 2022-23, dat inmiddels is afgerond. Beiden zijn eerste generatie student (geweest). Samen hebben we het over rolmodellen, successen…